TR Rapor


Krizde Yenilikçi Pazar Fırsatları Yakalamak - 1

Yekta Özcan Özözer

Krizde Yenilikçi, Yeni Pazar Fırsatları Yakalamak için Mavi Okyanus Stratejisi Uygulamaları – 1. Bölüm:

Krizde oluşan riskleri ve fırsatları özellikle değerlendirmek için sektör içi rekabetin (savaşın) çok yüksek olduğu kanlı Kırmızı Okyanuslara değil, rekabetin çok daha düşük olduğu, kar marjımızı yükseltebileceğimiz, Mavi Okyanus alanlarına odaklanmak etkili yöntemlerden birisi. 

Mavi Okyanus Statejisi Güney Kore asıllı, INSEAD Universitesi Strateji ve Yönetim Bölümü‘nden Prof. W. Chan Kim ve Prof. Renée Mauborgne tarafından geliştirildi. Blue Ocean Strategy adlı kitapları 2004‘te yayınlandı. Ben de ingilizcesini 2006’da okuduğum bu kitaptan projelerde yararlanmaya başladım.

Mavi Okyanus Stratejisi’ne (MOS) göre rekabetin yüksek olduğu bir pazara girmek veya burada kalarak rakipleri geçmeye çalışmak pek de kârlı olmayan bir iş stratejisidir. Bizim de kriz dönemlerinde firmalarımız ve girişimcilerimize önerimiz, firmalar arası rekabetin yüksek olduğu Kırmızı Okyanus pazarlarda çabalamak ve birbirlerinin kâr marjını karşılıklı olarak azaltmak yerine, kriz ile belirebilecek, rekabetin hiç olmadığı ya da çok az olacağı Mavi Okyanus pazarlarına yönelmeleridir. Bu yeni pazarları gerekirse kendileri de oluşturabilirler. Uluslarası örnek çok olmakla birlikte literatürde ülkemizden verilen örnek sayısı çok çok az olduğu için ülkemizde bazı Mavi Okyanus örneklerini aşağıda görüşlerinize sunduk. Sizler de kendi fırsat gözlemlerinizi ve örneklerinizi geliştirebilirsiniz: 

  • Sıcak (siyah) çayı soğutarak buzlu çaya dönüştürmek, 1900’lerin başında Amerika’da, sonrasında da dünyanın en fazla siyah çay tüketen ülkesi olan Türkiye’de aslında evlerde zaten yapılan bir üründü.  Unilever, sıcak çay markası Lipton ile soğuk çay pazarını geliştirmesinin kendisi için yeni bir kârlı pazar oluşturacağını doğru öngördü. 1990’lı yıllarda dünyada ve sonrasında ülkemizde Lipton Ice Tea’yi sundu ve soğuk meşrubat pazarında kendisine avantajlı, rekabetin sıcak çay pazarından daha düşük olacağı yeni bir pazar oluşturdu.   
  • Ülkemizin lider bir beyaz eşya firması için 2010’da yaptığımız inovasyon ve iş geliştirme projesinde Türkiye’deki derin donducu pazarı için kurban et saklama alt alanında ciddi bir fırsat görmüş ve bu MOS alanını değerlendirmiştik. 2018’de Avrupa’da danışmanlığını yaptığım başka bir soğutucu firması için Tasarım Odaklı projelerde, rekabetin yoğun olduğu buzdolabı pazarına göre ihtiyacın daha fazla olduğu ama pazarın henüz gelişmediği Noel etlerime özel derin dondurucu Avrupa pazarını geliştirerek yıllık cirolarımızda ciddi büyümeler sağladık.
  • Küçük işletme sahiplerinin hem işlerinde hem de aileleri ile birlikte kullanabilecekleri Hafif Ticari Araçlara (LCV) ihtiyacı olduğunu iyi analiz eden bazı otomotiv firmaları bu alt alan (Mavi Okyanus) üzerinde çalışmaya ve üretimlerinde Türkiye fabrikalarını merkez üssü yapmaya başladılar. Kırmızı Okyanus’un yoğun olduğu binek araç pazarına göre rekabetin o dönem biraz daha az olduğu bu alt sektörde, Fiat İtalya dışında tek bir ülkede gerçekleştirmesi kararıyla, Eylül 2000’de önce Doblo’yu, sonrasındaki yıllarda da Fiorina’yı sadece Tofaş Bursa Fabrika’mızda üretmeye başladı. Benzeri bir şekilde Ford da Custom ve Courier gibi Hafif Ticari Araçları’nın (LCV) küresel üretim Merkez Üssü’nü Gölcük Fabrikası’nda oluşturdu. Motor hacmi (ve dolayısı ile yakıt tüketimi ve vergisi) göreceli düşük, hem iş hem de özel yaşam için kullanılabilen bu ürünler firmalarına büyük satış hacmi ve ticari başarı sağladılar.
  • Sigorta firmalarının yüksek oto hasar giderlerini ve araç sahiplerinin servislerde bekleme sürelerini azaltmak da üzerinde çalıştığımız bir Mavi Okyanus alanıydı. 
  • Bir tarafında pahalı yedek parçanın ve servis ücretlerinin, diğerinde ise sistemsiz küçük işletmelerin olduğu oto tamir servis sektöründe, ara alanda ciddi Mavi Okyanus fırsatları vardır. AutoKing, sonrasında RS Otomotiv ve diğer bazı sigorta anlaşmalı servis iş modelleri aslında bu fırsat alanlarını değerlendirmeyi hedeflediler. Personel ve hizmet kalitelerini iyileştiremedikleri için bazı oyuncular bu fırsat alanından tam yararlanamadılar. Hem otomotiv firmalarının SSH bölümleri, hem de sigorta şirketleri ile bu alanı daha iyi değerlendiren birçok yenilikçi proje yaptık ve hala daha bir çok fırsat olduğunu görüyoruz.
  • Kâr odağı çok yüksek olan ülkemiz bankaları her bir kâr daralması veya kriz yaşadıklarında hiçbir fırsatı kaçırmayarak yeni Mavi Okyanuslar keşfetmişlerdir. Bankacılılkta eskiden sadece Bireysel ve Kurumsal bankacılık kavramları daha ön plandaydı, Özel bankalarımız, 1990’lı yıllarda kurumsal pazara göre daha yüksek risk içerdikleri için mesafeli durdukları Orta Ölçekli İşletmeler (OBI) pazarının riskler ve süreçler aslında iyi yönetilirse çok daha karlı olduğun fark ettiler ve buraya yöneldiler. Mavi Okyanus hamlelerinin çoğunda yeni bir fırsat alanına yönelirken aslında iş modelinizi de o pazara uygun şekilde revize etmeniz gereklidir. Bankalar da bunu yaptılar. Örneğin işletme masraflarını azaltmak için bir Müşteri Temsilcisi’ne çok daha fazla müşteri atadılar. Hedefleri buna göre verdiler, riski farklı OBİ sektörlerine yayarak ve teminatları kuvvetlendirerek riskleri azalttılar. O dönemin bu Mavi Okyanus alanından yüksek kârlar elde ettiler. 

Bir süre sonra OBI pazarı da rekabet yükseldiği, kar marjlarının düştüğü bir kanlı Kırımızı Okyanus’a dönüşünce, yeni Mavi Okyanus pazarı olarak önce KOBI pazarına, rekabet orada da artıp kızıllaştığında Girişimci Bankacılığa yöneldiler.

Kurumsal tarafta bunlar yaşanırken, bazı bankalar da Bireysel bankacılık tarafında yeni fırsat alanlarını yüksek mevduat ve fona sahip müşterilere yönelerek Özel Bankacılık segmentine yöneldiler. Daha varlıklı yeni müşterilerine onları farklı ve önemli hissetirecek özel hizmetler sundular. (Okurlarımızın bu kriz ve değişim döneminde yenilikçi fırsatları geliştirmelerini ve artık kendilerinin de birer Özel Bankacılık müşterileri olmalarını yürekten dilerim :))

Zamanla Özel Bankacılık da artan rekabet ile Kırmızı Okyanus’a dönüşünce, atak bankalarımız Bireysel ve Özel Bankacılık segmentleri arasında Birebir bankacılık segmentindeki yeni fırsatlara yöneldiler. Tüm bunlara ek olarak, bazı özel bankalarımızın bir dönem Tarım sektörüne yönelmeleri de rekabetin yoğun olduğu bireysel (perakende) bankacılık karlarını arttırabilmek için yöneldikleri bir MOS kabul edilebilir.   

  • Yalnız, MOS ciddi bir pazar ve yetkinlik analizi ile uygulanması gereken bir metoddur. Kartvizitini gördüğümüz, her önüne gelen alana fizibilite analizi yapmadan atlayan iş adamlarımız Mavi Okyanus Stratejisi değil “Şirket Batıran Stratejisizlik” uygulamaktadır. 

Yaşama Uygulama: Özellikle kriz ve değişim döneminde siz ne tür yeni fırsat alanları görüyorsunuz?:
 ……………………………………………………………………………………………………….
 ……………………………………………………………………………………………………….
 ……………………………………………………………………………………………………….

Yazımızın gelecek (2.) Bölümü’nde Mavi Okyanus ile farklı fırsatları keşfetmeye devam edeceğiz ve bu metodu kişisel kariyerimizi geliştirmekte nasıl kullanabileceğimizin yöntemlerini ele alacağız. 


1. Beynin kalıplar ile düşünmesinin fizyolojik nedenlerini, bilimsel bulguları, bu olumsuzluğu aşabilmemiz için de somut yöntemleri öğrenmek isteyen okurlarımız ‘Yaratıcı Düşünmenin 27,5 Yöntemi’ kitabımızın 21-83.sayfaları arasında bu bilgileri bulabilirler.

 2. “TrenDNA Understanding Populations Better Than the Populations Themselves” kitabı, Darrell Mann ve Yekta Özözer 


 Yekta Özcan Özözer

Yekta Özcan Özözer 30 yılı aşkın çalışma hayatı boyunca Finansbank, Citibank, Colgate-Palmolive, Coca-Cola, Çelebi Holding ve Aria/Avea firmalarında çalışmış veya orta, üst düzey yöneticilik yapmıştır. Bir saha yöneticisi olarak aktaracağı yenilikçilik metotlarını bizzat uygulama, ürün-hizmet-süreç şansını elde etmiş, kurum kültürü değişimine katkı sağlamıştır.

1’i ingilizce ve 6'sı İnovasyon ve TRIZ üzerine toplam 7 kitabı vardır. Aile ve Organizasyon Dizimi uzmanıdır.

2003 yılından bu yana Sürekli Gelişim Danışmanlık ve Eğitim Ltd çatısı altında yurtiçi ve yurtdışında 28 farklı sektördeki önde gelen 74 büyük, 15 küçük firmaya ve Teknokent’lere Yenilikçilik (Inovasyon), TRIZ, Tasarımsal Düşünme, Endüstri 4.0/Dijital Dönüşüm, Yaratıcı Problem Çözme, Değişim Yönetimi, Motivasyon, Yöneticilik alanlarında danışmanlık, mentorluk, koçluk, konuşmacılık yapmakta, eğitimler vermektedir.