KÂRLAR ERİYOR

Şirketler artık geçmişteki gibi kâr etmiyor, edemiyor. Teknolojinin getirdiği yenilikler, sektörlerde yaşanan kıyasıya rekabet, daralan pazarlar, sayısız seçeneğe boğulan yeni tüketici ve elbette globalleşme... Tüm dünyada şirketlerin kâr marjlarını giderek aşağı çeken başlıca faktörler.
1980 sonrasında serbest piyasa koşullarına geçişle birlikte globalleşme ve rekabet kavramları ile tanışan Türk şirketleri, kârı destekleyen yüksek enflasyon gibi faktörlerin de devre dışı kalmasıyla birlikte daralan kâr marjı gerçeği ile yüzleşmek zorunda kaldı. Yüzleşilen bir diğer gerçek ise yüzde 40, yüzde 50 hatta 60 oranını bulan kâr marjlarına geri dönüşün bir daha olmayacağı… Giderek düşen kâr marjı, 90'lardan itibaren bir trend olarak ortaya çıkmış olsa da bu durum günümüz piyasa koşullarının normali. Türkiye Giyim Sanayicileri Derneği (TGSD) Başkanı Cem Negrin, kâr marjındaki daralmanın global bir sıkıntı olduğunu “Artık Çin bile kâr etmiyor” şeklinde ifade ediyor. Caterpillar Inc., Amazon Inc. Apple, Daimler AG., BASF, Total SA, PetroChina, Electrolux, Hyundai Motor Co., Mitsubishi Motors 2013 yılında net kârları düşen dünya devlerinden sadece birkaçı.
Peki, şirketlerin kârları neden eriyor? Kârını koruma koşulları giderek zorlaşan şirketlerin yeni kâr formülü nedir? Operasyonel verimlilik, maliyet avantajı, Ar-Ge, inovasyon ya da fiyat indirme stratejileri kâr etmek için yeterli mi?
RAKİPLER ÇOĞALDI 
Şirketlerin kârını eriten en önemli faktör rakiplerin çoğalması. Bundan 20-30 yıl önce pek çok sektörde yatırım sayısı parmakla gösterilecek kadar az iken artık firmalar bulundukları sektörlerde hem ulusal hem de uluslararası firmalarla rekabet etmek zorunda. Örneğin beyaz eşya sektöründe neredeyse rakipsiz olarak pazara giren Arçelik, bugün en az 20-30 marka ile kıyasıya
rekabet ediyor. Artan rakip sayısı, kârın paylaşılması anlamına geliyor.
TEKNOLOJİK YENİLİKLERİN KÂR ETKİSİ
Üretimde kullanılan teknoloji değiştikçe ürünün niteliği ve kalitesi, verimlilik, maliyet ve fiyat ve talep de değişebiliyor. Bu da şirketin rekabet avantajını doğrudan etkiliyor. Örneğin savunma sektöründe bir zamanlar pazar lideri olan firmalar, seramik zırhın geliştirilmesi ile bir anda rekabet avantajını yitirdi, pazar ve müşteri kaybı yaşadı, kârları eridi. Çünkü bu firmaların üretim hattı çelik zırh üzerine kuruluydu ve seramik zırhın geliştirilmesi piyasa dengelerinin değişmesi için yetmişti.
DİJİTAL DEVRİM YOKSA KÂR DA YOK
Günümüzün yükselen trendi dijitalleşme, pek çok sektör için varlık ve yokluk meselesi. Bu gerçeği en şiddetli yaşayan sektörlerin başında medya geliyor. Dijital devrimin yazılı basını tahtından edeceği tartışıladursun, basın sektörünün dijital mecrayı nasıl daha kârlı kullanacağı konusundaki fikir süreçleri halen gelişiyor. Benzer süreci analog fotoğraf makinesi ve kamera üreticileri yaşadı. Nikon, Canon ve Sony gibi pazar liderleri de bu süreçten etkilendi. Kârı eriyen Kodak, gıdada ambalaj sektörüne yatırım kararı aldı. Olympus’un da başka alanlara kayması bekleniyor.
ARZ-TALEP DENGESİ TERSİNE DÖNDÜ
Artık sektörde tek üretici olmanın cesareti ile 'ne üretirsem satarım' anlayışı ve rekabetin olmadığı dönem geride kaldı. Çünkü rakipler çoğaldı, üretim arttı. Arz talebin çok üzerine çıktı. Yeni tüketici çok sayıda seçenekle karşı karşıya. Arzın artması, müşterinin satın alma kararını her zamankinden daha fazla önemli kılarken şirketler de müşterilerini ikna etme konusunda iş modelleri ve stratejiler geliştirmek zorunda.
DARALMAYA DEVAM EDECEK NE YAPMALI?
Eldeki veriler bize önümüzdeki günlerde kâr marjının şirketlerin üzerinde baskı unsuru olmaya devam edeceğini gösteriyor. Peppers & Rogers Group Türkiye Genel Müdürü Selim Uçer, bu baskının nedenini artan rekabet, bankacılık ve akaryakıt gibi sektörlerde yapılan son düzenlemeler ve yükselen döviz kurları ile ithal girdi maliyetlerinin artması şeklinde sıralıyor. Bu nedenle şirketlerin kârlılık oranlarını yüksek tutmak için daha az maliyetli kanallardan daha etkin operasyonlar ile daha kârlı ürünleri müşterilere sunmayı deneyeceklerini ve kârlılıklarını çok daha etkin yönetmek isteyeceklerini söylüyor.
AKSİYON VE STRATEJİ HIZI ÖNEMLİ
Ancak yine bu dönemde teknolojik gelişmeler, alternatif kanalların artması gibi konuların şirketlere önemli fırsatlar sunduğuna dikkat çeken Uçer, şirketlerin bu doğrultuda strateji ve aksiyonlar belirleyerek hızla uygulamaya almalarının kritik bir önem taşıdığının altını çiziyor. Uçer, kârlılığı artırmak isteyen birçok sektör ve firma için öncelik olabilecek konuları şöyle sıralıyor:
OPERASYONEL VERİMLİLİKTE YENİ TREND
Uçtan uça verimli ve yalın bir şekilde tasarlanmış süreçlere sahip şirketlerin kârlı bir şekilde büyüme hedeflerini tutturma şansları rakiplere oranla iki kat daha fazla ve ek olarak toplam maliyet kalemlerini yüzde 10-15 oranlarında düşürebiliyor. Etkin bir işleyiş modeline sahip olan firmalar, maliyetleri düşürmenin yanı sıra kritik temas noktalarında müşteriye kesintisiz hizmet sunarak müşteri memnuniyeti ve bağlılığını artırıyor ve kârlılık hedeflerinde avantaj sağlıyor.
ALTERNATİF KANALLAR: İTİBAR VE KÂR GETİRİYOR 
Kârlılıkta fiziksel kanalların yanında alternatif kanalların önemi artıyor. Özellikle müşteri ile doğrudan teması bulunan bankacılık, telekomünikasyon ve enerji dağıtım gibi sektörler alternatif kanallar yatırımlarını artırıyor. Alternatif kanalların geliştirilmesi, müşterileri yüksek maliyetli fiziksel kanallardan düşük maliyetli dijital kanallara kaydırıyor. Örneğin bankalarda dijital kanal kullanımlarının etkinleştirilmesi sonucunda şube üzerinden gerçekleştirilen satışların yüzde 15 ile 20 arası rahatlıkla artırılabildiğini görüyoruz. Dijital kanal, müşteri deneyimi ve memnuniyetini yüzde 25 oranında olumlu etkiliyor.
"AKILLI OLUN", KAMPANYANIZI KÂRA ÇEVİRİN
Kampanyalar ve kampanya yönetimi faaliyetleri, başarılı oldukları takdirde yüksek müşteri memnuniyeti ile getirileri olumlu yönde etkiliyor. Tüm müşterilerin tek bir teklifle hedeflendiği kitlesel ve yüksek maliyetli kampanyalar yerine, hedefli veya birebir kampanyalarla hem farklı müşteri segmentlerinin ihtiyaçları karşılanabilir hem de kampanya maliyetleri düşürülebilir. SMS, e-posta, akıllı telefon uygulamaları gibi kanallar, bütçeleri düşürür müşteri geri dönüşleri de artırılabilir. Bu çalışmalarla farklı sektörlerde yüzde 5-10, kârlılıkta yüzde 10-20’ye kadar artışlar sağlanabiliyor.
BİR KANALDAN DAHA ÇOK MÜŞTERİ YAKALAYIN!
Türkiye’de birçok büyük grup, müşteriye dokunan farklı şirket ve kanallara sahip. Ancak bu şirketler tamamen farklı operasyonlar yürütüyor, müşteri tabanlarındaki ya da kanallar arasındaki sinerjilerden yeterince faydalanamıyor. Oysa bir müşteri kazanmanın maliyetinin giderek arttığı bir dönemde, yüksek maliyetli bu kanalları birden fazla şirketin kanalı haline getirmek mümkün. Bunu müşteriler de talep ediyor ve birbirinden tamamen bağımsız sektörler arasında sinerji yaratmak mümkün.
KÂRINIZI MÜŞTERİ KÂRLILIĞI İLE HESAPLAYIN 
Kârda en önemli aşamalardan biri hesaplama. Son yıllarda organizasyonlarda müşteri kârlılık analizi, stratejik planlamanın en önemli konularından biri ancak yine de şirketler bu ölçümde başarısız olabiliyor. Çünkü yönetim, muhasebesinde daha çok ürün kârlılığına odaklanıyor ve müşteri kârlılığını geri plana atıyor. Müşteri kârlılığını benimseyen şirketlerin, hem stratejik hem taktik birçok kararda bunu değerlendirerek önemli verimlilik artışı elde ettiği gözlemleniyor.
MÜŞTERİ İLE BAĞ KURUN KÂRI ARTIRIN
Müşteri elde etmenin oldukça zor olduğu günümüzde, mevcut müşterileri memnun ederek markalara olan bağlılıklarını artırmak giderek önem kazanıyor. Müşteri memnuniyetini ön plana koyan şirketlerin, müşteri elde tutma oranlarının diğer şirketlere kıyasla yüzde 60 ile 80 arası daha fazla olması bunun en büyük kanıtı. Araştırmalar memnuniyet seviyesi yüksek müşterilerin yüzde 10 ile 15 arasında daha fazla harcama gerçekleştirdiğini gösteriyor. Memnun müşterilerin tavsiyelerinin değerinin, bu müşterilerin harcamalarının yüzde 20-25’i kadar olduğu görülüyor.
TEKSTİL KÜÇÜK ADETLİ PAHALI SİPARİŞLERE ODAKLANDI
60 milyar dolar ciro ve 27 milyar dolar ihracat gerçekleştiren tekstil sektöründe kâr marjları düşüyor. Daralan kâr marjları karşısında hazırgiyim firmalarının  katma değeri ve fiyatı daha yüksek ürünler üretme hedefi ile tasarım ve koleksiyon kapasitesini artırdığını söyleyen TGSD Başkanı Cem Negrin, işletmelerin daha küçük parti siparişleri karşılayarak, daha kısa süreli teslimatlar yaparak verimlilikleri ve kârlılıklarını koruduğunu belirtiyor. Markalaşma ve kendi markaları ile yurtiçi ve yurtdışında satış yapabilmek diğer bir strateji. Kamunun yarattığı maliyet unsurlarının azaltılması ve kumaş girdileri üzerinde korunma önlemlerinin kaldırılmasının kârlılığa destek olacağını düşünüyor.
DEMİR-ÇELİK ÜRETİMDE EMEK VERİMLİLİĞİ ÖN PLANDA
2003- 2004 yıllarında Çin'in büyüme hamlesi ile tüm dünyada adeta küllerinden doğan demir çelik sektörü 2009 yılına kadar sürdürdüğü altın çağını geride bıraktı. Küresel krizin etkilerinin en yoğun yaşandığı sektörde kâr marjı gerilediği için dünya genelinde kapasite kullanımları düşüyor. Neksport Danışmanlık Kurucusu Can Komar, Türkiye'nin kriz, rekabet ve arz fazlalığı gibi nedenlerle yerleşik pazarlarda sıkıntının devam ettiğini belirtiyor. Öte yandan kâr marjları düşen firmalar tüccarları pas geçerek doğrudan pazarlamaya yönelirken, kapasiteleri düşürme, işten çıkarma, yatırımları erteleme, üretim maliyetlerin kısıtlama gibi geleneksel tedbirler alıyor.
OTOMOTİV FARKLI PAZARLARLA RİSKİ AZALTIYOR
Otomotivde kârını düşürmek istemeyen firmalar, iş modellerini kısa dönemli dalgalanmalardan korumaya dayalı uzun vadeli planlamalara yöneliyor. Kârın sürekli gündemlerinde olduğunu söyleyen Ford Otasan Genel Müdürü Haydar Yenigün, “İş modelimizi kısa vadeli dalgalanmalardan en az etkilenecek şekilde uzun vadeli planlar üzerine kurduk. Üretimimizin yüzde 80’e varan önemli bir kısmı yurtdışı pazarlara gidiyor. Bu çeşitlendirme, riskleri dengelemek açısından önemli. Tüm süreçlerimizi verimlilik, katma değer ve maliyet açısından en optimal seviyede tutmaya ve sürekli iyileştirmeye özen gösteriyoruz” diyor.
MOBİLYA KÂR TASARIM VE AR-GE İLE GELECEK
Sektörün 2013 yılında yüzde 15 civarında büyüme kaydetmesine karşın kâr marjlarının daralma trendini süreceğine dikkat çeken MODOKO Yönetim Kurulu Başkanı Ethem Özçelik, düşen kâr marjına karşı geliştirdikleri taktikleri şöyle özetliyor: “Tasarım odaklı koleksiyonlara yönelmek, stoklu çalışma yöntemini bırakarak sipariş üretimine geçmek. Nitelikli eleman açığını kapatmak, daha fazla satış yaparak ciro yükseltmek ve Ar-Ge yatırımları ile ürüne katma değer katmak”.

GIDA VE İÇECEK FONKSİYONEL VE KATMA DEĞERLİ KÂR DÖNEMİ
Çok geniş ürün yelpazesine sahip sektörde kârlılıklar, ürüne göre yüzde 2-16 arasında değişebiliyor. Katma değerli ürünlerin kâr marjı daha yüksek. Türkiye Gıda ve İçecek Federasyonu Başkanı Şemsi Kopuz sektörün kâr stratejilerini şöyle sıralıyor: “Dağıtım ve lojistik ağların sadeleştirilmesi, toptancılar için rut planlarında (izlenecek yol) yeni düzenlemelerin yapılması, stoklama maliyetlerin optimize edilmesi, teknoloji ve otomasyona daha fazla ağırlık vererek işletme ve üretim verimliliğinin artırılması, mevcut ürün gruplarında çeşitliliğe giderek satışların yükseltilmesi, Ar-Ge yatırımları ile fonksiyonel vb. yeni ürün gruplarına yatırım yapmak, marka ve reklam yatırımlarına odaklanmak”.
MÜŞTERİNİ YÜKSEK FİYATA İKNA ET 
Şahin Tulga - Profitkar Kurucusu
Türk şirketleri, pazarı koklama ve yatırımda gösterdikleri beceriyi, kârlar azaldığında gösteremiyor.  Asıl önemli olan kârlılığın azaldığı dönemde tedbir alabilmek. Türk iş dünyasının yapamadığı şey bu. Yeni kâr formülü şöyle tanımlanabilir: Temelinde bir iş modeli olan stratejik değişiklikleri hayata geçirmek. Şirketler, artık müşterilerini kendi ürünlerine daha fazla ücret ödemeleri için ikna etmeli. Fiyat her zaman rakipten daha yüksek olmak zorunda. Fiyatları indirmek ise intiharla eşdeğer. Bunun yanı sıra bir zorunluluk da üretim maliyetlerini rakiplerine göre daha az olması. Doğru kurgulanmış iş stratejisinin tek hedefi bu olmalı. Bugüne kadar hep masrafları kısmanın önemi vurgulandı, ancak satış adedi ve fiyatların nasıl artırılacağına odaklanılmadı.

KÂR İÇİN DEĞER İNOVASYONU ŞART
Ali Özgenç -Algoritma Business Consulting
Kâr konusunda müşteri için değer yaratmayan ürün ve hizmet unsurlarına ve gereksiz işlemlere bakmak lazım. Bu maliyetlerden kurtulmanın metodolojilerinden biri Değer İnovasyonu'dur. Bazı şirketler, ürün maliyetlerinin tasarım aşamasında ürünün planlanması gereken bir şey olduğunu unutuyorlar. Oysa bu çok önemli. Kötü maliyetlerden kurtulmanın bir yolu da satın alma tarafında iş modeli inovasyonları yapmak. Bu konuda dünyadan başarılı örnekler Wal-Mart, Toyota, Siemens, Apple, Unilever, Trader Joe’s, BMW, Renault-Nissan, Cisco. Ayrıca tedarik zinciri yönetimi ile ilgili inovatif yaklaşımlar da önemli. Burada özellikle Japon şirketleri çok başarılı. Ayrıca Li&Fung ve Zara da çok iyi örnekler.
KÂRLILIK SORUNU CEO'LARIN MASASINDA 
Gökdeniz Gür - PwC Türkiye Yönetim Danışmanlığı Hizmetleri Stratejik Finans Lideri
Globalleşme nedeniyle ekonomik krizlerin yayılma potansiyeli arttı, bu nedenle kârlılık yönetimi daha önemli. Şirketler artık müşterilerini anlamaya, tedarikçileri ile daha iyi ilişkiler kurmaya ve inovasyonu şirketin her kademesinde etkin kılmaya çalışıyor. Tüm bu aktivitelerin tek bir hedefi var: Kârlılığı sürekli kılmak. Son yıllarda şirket dışındaki gündeme bakıldığında global pazarların hızlı bir şekilde birbirinden etkilenmesi, şirket içindeki gündemde ise müşteri beklentilerinin değişmesi gibi konuların ön plana çıktığını görüyoruz. Kârlılık yönetimi, özellikle CEO’ların en fazla odaklandığı konuların başında. Diğer taraftan maliyet-kârlılık ilişkisini çözme konusu, son yıllarda özellikle şirket yönetim kurullarının ve operasyonel birimlerinin önemli ölçüde vaktini alıyor.

YENİ KÂR FORMÜLÜ BİLEŞENLERİ
1. Rakiplere göre düşük maliyet
2. Ar-Ge ve yüksek teknoloji
3. Katma değerli ürünler
4. Operasyonel verimlilik
5. Alternatif ve dijital kanallar
6. Gelir artıma odaklı pazarlama
7. Grup şirketler sinerjisi
8. Kârlılığı çoklu yöntemle ölçme
9. Müşteri deneyimlerinde farklılaşma
10. Şirkete bağlılık ve geliri artırma
11. Zamanı iyi yönetme
12. Müşteriyle maliyet paylaşma
13. Değer zincirindeki maliyetleri azaltma
14. Kaliteli ürünlere önem verme
15. Karmaşık iş süreçlerini sonlandırma
16. Bazı maliyetleri gelire çevirme
17. İş modeli-strateji değişikliğini sürekli kılmak

KÂRLILIĞI YÖNETMEK MÜMKÜN   
Hangi pazarlarda olacağınıza karar verin
Pazar ve müşteri odağınız olsun
Rakibinizden daha yüksek kâr hedefi koyun
Müşterinizi size daha çok ödemesi için ikna edin
Maliyetlerinizi rakiplerinize karşı düşürün
Müşterilerinizi tanıyın
Maliyet unsurlarını çözün
Maliyet muhasebesinin veri sağlamasını sağlayın
Üretim verimliliğine odaklanın
Çalışan performans hedefleri ile kârlılığınızı uyumlulaştırın
Farklı bölgeler için ortak hizmet merkezi kurun

KÂR HEDEFİNDE UYGULANAN YANLIŞ STRATEJİLER
İstihdam azaltmaya gitmek
Ar-Ge ve inovasyonu ürün ile sınırlamak
Kapasite düşürmek
Çalışanı daha çok çalışmaya ikna etmek
İş modeli ve stratejiden bağımsız kararlar almak
Başarısızlığı üst düzey yönetime yüklemek
Fiyatları indirmek
MEMNUN MÜŞTERİ DAHA FAZLA KÂR GETİRİYOR
Araştırmalar memnuniyet seviyesi, yüksek müşterilerin yüzde 10 ilâ 15 arasında daha fazla harcama gerçekleştirdiğini gösteriyor. Ancak şirketlerin yüzde 80’i, pozitif müşteri deneyimi sunduğunu düşünürken buna inanan müşteri oranı sadece yüzde 8.