Peter Prensibi'nin yan etkilerini nasıl yok edersiniz?

Yönetim ve İK departmanlarının en çok karşılaştığı sorunların başında bir üst pozisyon için yeterli niteliklerin tümünü karşılamayan ancak şirkette uzun yıllar çalışmış kıdemli çalışanları kurum içinde tutmak geliyor. Mevcut pozisyonunda başarılı sayılan bu kişiler, sırf kıdemli oldukları için terfi aldıklarında hem şirket hem çalışan kaybediyor. Çünkü terfi eden çalışan, yeni görevinde eski başarısını gösteremeyebiliyor. Şirket, hem bir yeteneği doğru yönetememiş oluyor.

Şirketlerde pozisyonların büyük bölümünün, o görev için yeterli niteliklere sahip olmayan çalışanlarla dolu olmasının bir nedeni de bu. Belli bir süreyi tamamlayan bir çalışanın yöneticiliğe terfi etmesi... Dr. Laurence J. Peter ve Raymond Hull tarafından geliştirilen Peter Prensibi, hiyerarşiye dayalı bir organizasyonda kişilerin yeterli oldukları sürece daha yüksek bir pozisyona terfi etmeleri nedeniyle, eninde sonunda artık yeterli olmadıkları bir seviyede çalışmaya başlayacaklarını öngörüyor. İlkeye göre çalışanlar ulaştıkları bu son noktada kalacak, artık yetersiz oldukları için daha yüksek pozisyonları elde edemeyecekler.

Peki, şirketler Peter Prensibi mağduru olmaktan nasıl kaçınabilir? Peter Prensibi'nden kaçınmak için akla ilk gelen yöntem kıdem alan her çalışanın terfi etmemesi gerektiği. Ancak terfi almayan çalışanların da bir süre sonra motivasyon kaybına uğramaya başlamaları kaçınılmaz. Bu durumda bu çalışanların motivasyonunu yüksek tutmak için neler yapılabilir? Araştırmalar, bu durumdaki çalışanları en çok belirsizlik ve iletişimsizliğin rahatsız ettiğini gösteriyor.

Yöneticiler geribildirim vermeli ve net olmalı

Bu çalışanlar, genellikle gelişim alanları ve güçlü yönleri terfi edeceği pozisyonla örtüşmediği ya da örtüşse bile bunu üst yönetime gösteremedikleri için terfi alamıyor olabilirler. Bu noktada şirketin insan yönetimi becerileri gelişmiş yöneticileri devreye girmeli ve çalışana terfi etmeyi istediği pozisyon için gereken yetkinliklerin tümüne sahip olmadığı açıklanmalı. Gelişim önerileri üzerinde birlikte anlaşmalılar ve yönetici bir bakıma koç/mentor gibi çalışarak potansiyelin ortaya çıkması için destek olmalı. Yöneticisiyle böyle bir mentorluk ilişkisi yürüten çalışan için hiçbir şey sürpriz olmaz, terfi etmek için ne yapması gerektiğini bilir ve aynı şekilde seçilmediğinde de bunun nedenini bilir.

Şirketler yetenek yönetimine eğilmeli

Peryön Türkiye İnsan Yönetimi Derneği Başkanı Sevilay Pezek Yangın, terfide adayın sadece geçmiş ya da mevcut iş performansı baz alınarak karar verilmemesi, geleceğine de bakılması gerektiğini söylüyor. Yangın, "Örneğin; mevcut işinde çok mutlu bir mühendisi çok başarılı olduğu için yöneticiliğe terfi ettirirseniz, o mühendisin yönetim becerileri yeterli değilse ve en önemlisi kendisi de bu pozisyon için istekli değilse hem kişi ve hem de şirket bundan zarar görebilir" diyor. Yangın, burada olası olumsuzlukların önüne geçmek adına örnekteki mühendisi işinde tutmak için ücret yönetiminin kullanılabilecek stratejik araçlardan biri olduğunu ifade ediyor. Yangın'a göre, görev zenginleştirmesi yapılabilir, yani kişiye farklı sorumluluklar verilerek işinden memnun olması sağlanabilir. Tüm bunları yapabilmek için de organizasyon altyapısının ve şirket kültürünün bu tür çalışmalara uygun olması, insan yönetimi becerilerinin gelişmiş olması ve yönetim kademelerini vizyoner liderlerin doldurması gerekiyor.

Beklentiler terfi dışına kayıyor

One World Consulting Ortağı Tim Bright ise başka bir noktaya temas ediyor. Bright Türkiye'deki 'head hunting' gözlemleri doğrultusunda orta düzey yönetici olarak çalışanların şirketten beklentilerinin farklılaşmaya başladığına dikkat çekiyor. Bu çalışan profilinin terfi yerine kendini geliştirmeyi hedeflediğini, çalışanların büyük bir bölümünün yaptıkları işte uzmanlaşmayı arzu ettiğini ifade ediyor. Daha düşük kademelerde çalışanlar için ücret stratejilerinin etkili olabileceğinin ancak orta düzey ve üst düzey yöneticiler arasında ücret stratejilerinin çok etkili olmayabileceğinin altını çiziyor. Bu noktada şirketler çalışanların kendilerini geliştirmeleri için onlara farklı eğitim olanakları sunabilir ya da onların alanlarında uzmanlaşmalarını sağlayacak fırsatlar yaratabilirler. Şirketler Peter Prensibi'nden kaçınmak için çalışanların individual contributor olarak şirket yönetimine dahil olabilecekleri daha fazla sayıda pozisyon da yaratabilirler.

Gereksiz strese neden oluyor

Bright, terfi özellikle alt kademelerde insanların çalıştıkları şirkette 'önemli' olmak için terfi etmek gerektiği yönünde bir inançları olduğuna işaret ediyor. Bu kanı aslında terfi etmek istemeyen çalışanlarda bile gereksiz bir stres unsuru yaratıyor. Önemli olmak ve daha çok para kazanmak için terfi etmek gerektiğine ilişkin yargılarının kırılması gerekiyor. Bright, ilk etapta İK'ya ve üst düzey yöneticilere bir çalışanın hırslı olmamasının kötü bir şey gibi gelebileceğini söylüyor. Çalışanların genelde çalıştıkları şirketten beklentilerini "kendini geliştirmek ve yeni şeyler öğrenmek", "geleceği görebilmek ve netlik" ve "yöneticilerle iyi ve profesyonel ilişkiler kurmak" olduğunu aktarıyor. Bright, bu unsurların eksikliği halinde çalışanların şirkete sadakatlerinin ortadan kalktığını ve iş aramaya başladıklarını da ekliyor sözlerine. Şirket içinde çalışanlara verilen titrlerin kıdeme göre farklılaşması ancak görev tanımının değişmemesi ve kapsamının genişlemesi çözüm olarak sunulabilecek alternatifler arasında. Kıdem alan çalışanların motivasyonlarını yüksek tutmak için şirket aracı tahsis edilmesi, farklı eğitim fırsatları sunulması, yıllık izin günlerinin kıdemle artması vb. gibi çözümler sayılabilir.

Peter Prensibi'nden kaçınmanın bir yolu da şirket kültürlerinin insan/çalışan odaklı revize edilmesinden geçiyor. Türkiye'de insan kaynaklarını bu anlamda oldukça başarılı şekilde yöneten ve dünyadaki trendleri yakından izleyen şirketler var. Great Places to Work listesinde de yer alan bu şirketlerin başlıcaları Microsoft Türkiye, SAP Türkiye, Ericcson Türkiye, Turkcell, Vodafone, Coca-Cola Türkiye ve Ülker markasıyla bilinen Yıldız Holding sayılabilir.

Birinci kalite uzman kaybedip ikinci kalite yönetici almayın!

One World Consulting Yönetici Ortağı Tim Bright

Farklı kariyer yolları yaratılması gerekiyor. İnsan yönetmek çok kritik bir beceri ve Peter Prensibi en çok yönetim kademelerinde karşımıza çıkıyor. Yönetici olabilmek için insan yönetmeniz gerekiyor. Bazı teknik elemanlar çok başarılı olsalar da insan yönetmek konusunda iyi değiller. Aslında yetenekler farklı. İnsan yönetiminde çok iyi olan çalışanlar da proje yönetimi vs. teknik konularda zayıf olabiliyorlar. İyi bir yöneticinin de bu iki özelliği de taşıması gerekiyor. O nedenle yetenek yönetimini çok dikkatli yapmak lazım. Çalışanların yetkinlikleri ve pozisyon bazında etkinlik analizleri yapılması gerekiyor. Bu pozisyonda başarılı olmak için neler yapılması gerektiğini iyi bilmek gerekiyor. Bunu bilimsel bir şekilde yapmak zor ancak kaliteli görüşmeler, değerlendirmeler ve iyi geribildirimler bu konularda daha somut gözlemler sunabilir. Şirketler "uzman kariyer yolu" denen bu konu özelinde geliştirilmiş bir yönetim kültürünü kendi şirketlerine uygulamalılar. Nihayetinde insan kaynağının iyi yönetilememesi nedeniyle birinci kalite bir uzmanınızı kaybedip ikinci kalite bir yönetici alma olasılığınız var ve bunu göz ardı etmemelisiniz.

Çalışanlar için yatay kariyer basamakları da yaratıyoruz

Microsoft Türkiye İnsan Kaynakları Müdürü Kemal Özel

Microsoft olarak kariyer yönetim felsefemiz sadece dikey hareketleri değil, bunun haricinde benzeri pozisyonlarda yatay geçişleri ya da tamamen farklı bir alana transferleri de -mesela finanstan satışa geçiş gibi- destekliyor. Böylece çalışanlarımız ortalama olarak üç ilâ dört yılda bir farklı rollerde yer alıyor ve kendilerini geliştirebilecekleri, konfor alanlarının dışına çıkabilecekleri sorumluluklara sahip oluyorlar. Bunun hem kişilerin kariyer ve kişisel gelişimleri için hem de performanslarını ve motivasyonlarını yüksek tutabilmeleri için oldukça önemli olduğunu düşünüyoruz. Bu nedenle çalışanlarla yöneticiler yılda üç defa bir araya gelip sadece iş sonuçlarını değil bir sonraki kariyer hareketlerini ve bu hareketleri yapabilmeleri için ne gibi aksiyonlar almaları gerektiğini de tartışıyorlar. Yöneticiler ve bizler de yıl içerisinde bu gelişimleri takip ediyoruz. Öğrenme ve gelişme bu tartışmaların ana konularından biri ve çalışanlarımız geliştirmek istedikleri alanlarıyla ilgili olarak farklı eğitimler ya da “stretch” sorumluluklar alabiliyor.