Y kuşağının ideal CEO’su  

Barış Soydan

 

Y kuşağına liderlik edecek yöneticilerin ekip çalışmasına uyumlu, grup karar süreçlerini yönetebilen, katılımcı karar yöntemlerini benimseyen ve hiyerarşik ilişkiden kendisini koparabilmiş; biçimsel olmayan ilişkiler ile çalışanlarını etkileyebilen kişiler olması önem taşıyor.

Yazı: Prof. Canan Çetin, Araştırma Görevlisi Yasemin Torun

 

İşi ve iş yerini sosyal bir yapı olarak gören ve yaşamak için çalışan Y kuşağı sosyal hayatlarını nasıl sürdürüyorlarsa çalışma hayatlarını da aynı beklentilerle sürdürüyor. Sosyal yaşamlarındaki gibi iş yaşamında da, özgüveni yüksek; teknolojiyi yakından takip eden; süreçlere değil sonuçlara odaklanan; saygıyı yaşla değil fikir ve katkıyla belirleyen; iş yaşam dengesine önem veren; takım çalışması ve grup kararlarına değer veren; iş birlikçi; bağımsız ve esnek olmayı tercih eden bir Y kuşağı ile karşı karşıyayız. Bu tür değerlere sahip olan ve şuanda Türkiye’ de %30 un üzerinde bir üyeye sahip olan; bir kısmı hali hazırda liderlik basamaklarını tırmanıyor olan bir kısmı da yakın gelecekte iş gücüne liderlik edecek olan Y kuşağının liderlikle ilgili beklenti ve tutumları da önceki kuşaklardan farklı. Peki, nedir Y kuşağının liderlik anlayışı? Kendi liderlerinden ya da yöneticilerinden ne beklerler? Bir lider ya da yönetici olarak nasıl davranırlar?

Yapılan araştırmalar Y kuşağı çalışanlarının liderde aradıkları kişisel özellikleri dürüstlük, kararlılık, adanmışlık, hırs, geleceği görebilme, harekete geçirebilme, çalışkan, sorumluluk sahibi ve hedef odaklı olma şeklinde saymak mümkün.

  1. Yüzyılın iş yaşamına şekil veren Y kuşağının sahip olduğu değerlerin ve hayata bakışlarının bir yansıması olarak ortaya koydukları liderlik tutumları geleceğin liderlik tanımı da şekillendiriyor. Y kuşağını yönetmek isteyen yönetici ya da liderlerin yapması gereken en önemli iş kendilerini bu kuşağa kabul ettirmektir. Y’ lerin saygısını kazanmak ya da onlara etki edebilmek sadece yasal güç ile mümkün değil gibi gözüküyor. Yasal otoriteye saygılı olduğu kadar, otoriteyi sorulama hakkına sahip olduğunun bilincinde olan ve kendilerini çok iyi ifade etmeyi bilen Y’ ler, kendi doğru ve yöntemlerini ortaya koymak ve gerektiğinde eleştirmek isterler. Kendilerine alınan kararların yukarıdan aşağı bir iletişim yoluyla sadece bildirilmesini değil nedenleri ve nasıllarıyla açıklanmasını bekler. Dahası, Y kuşağı karar mekanizmalarının bir parçası olarak karar süreçlerine aktif olarak katılmak ister. Dolayısıyla, Y kuşağına liderlik edebilecek yöneticilerin ekip çalışmasına uyumlu, grup karar süreçlerini yönetebilen, katılımcı karar yöntemlerini benimseyen ve hiyerarşik ilişkiden kendisini koparabilmiş; biçimsel olmayan ilişkiler ile çalışanlarını etkileyebilen kişiler olması önem taşıyor.

Y kuşağı çalışanları işverene değil ama insanlara sadıktırlar. Bu nedenle yönetici/ liderleriyle iyi ilişkiler kurmaları Y kuşağının işine bağlanması açısından önemlidir. Çünkü bu kuşağın çalışanları yöneticilerinden kendileriyle ilgilenmelerini ve kendilerine yakınlık göstermelerini beklerler. Y’ ler iyimserliği ve realiteyi dengeleyebilen; kendilerine demokratik ve katılımcı bir çalışma ortamı sunabilen yöneticiler için çalışmayı isterler. Bu özellikleri taşıyan lider ya da yöneticilere sadakat oluşturmaları Y kuşağını kuruma bağlar. Bir araştırmaya göre potansiyel bir işvereni takip etme kararı verirken göz önünde bulundurulan özellikler ise % 53 eğitim ve geliştirme olanakları, % 41 sunulan faydalar, % 37 esneklik, % 31hızlı ilerleme imkânı ve % 29 tanımlanmış bir kariyer yoludur. HAYS’ ın 2013 raporuna göre Y kuşağı yönetici ve patronlardan önceki kuşaklardan daha farklı beklentileri vardır. Araştırmaya katılanlar tarafından % 51’i koçluk ya da mentörlük; % 40 liderlik, % 34 danışmanlık, % 30 işle ilgili konuların yanında özel konuları da konuşup tartışabilme; % 16 arkadaşlık; % 10 direktörlük özelliklerinin ideal bir yönetici ya da patronda bulunması gerektiği ifade edilmiştir. Aynı raporda iş yerinde bulunan liderlerde bulunması gereken en önemli özellikler ise şöyle sıralanmıştır: % 47 motive edebilme; % 47 destekleyici olma; % 44 eşitlik; % 42 uzmanlık; % 30 bütünleştiricilik; % 22 kararlılık, % 22 rahatlık ve % 7 açık sözlülük.

Y kuşağı ile birlikte liderliğin biçimsel tanımının daha da genişlediği açıkça görülüyor. Kendilerini organize eden, motive eden ve görevlerini denetleyen yönetici ya da liderlerden, kendilerine kariyer yolculuğunda eşlik edecek, kişisel gelişimlerini destekleyecek ve gelecek görevle için kendilerini yetiştirecek koç ve mentörlere doğru hareket eden bir liderlik anlayışı söz konusu. Akıl hocası ya da kılavuz anlamına gelen mentör vasıtasıyla mentörlük sadece mesleki açıdan değil düşünsel ve sosyal açıdan da çalışanların gelişimine katkı bulunan bir uygulamadır.  Kurumsal kültüre ve yapıya hakim olan, alanında tecrübeli yöneticiler ya da liderler vasıtasıyla bire bir ilişki içerisinde kendisini geliştirmek ve gelecek için hazırlamak Y kuşağı için önem taşıyor. Bir bakıma kendisine rol model olarak görebileceği donanımlı ve iş birlikçi liderler arayan Y kuşağı için ters mentörlük de önerilen bir diğer uygulama olarak karşımıza çıkıyor. Ters mentörlük ile Y kuşağının sahip olduğu teknoloji ve eğitim temelli bilgileri kendi yönetici/ liderlerine aktarması söz konusudur. Anlamlı işler yapmayı seven, kendisini sergilemeyi ve yeteneklerini göstermeyi arzulayan Y kuşağı için iyi bir fırsat sunabilir.

Araştırma sonuçlarının ortaya koyduğu çok net bir sonuç yeni nesil için liderde olması gereken en önemli yeteneklerden başında iletişim gelmektedir. Açık sözlülükle görüşlerini, kanaatlerini ve beklentilerini çalışanlarıyla paylaşabilen; işle ilgili olduğu kadar özel konularda da çalışanlarıyla paylaşımda bulunabilen bir lider isteyen Y kuşağına hitap edecek yöneticilerin iletişiminin önündeki tüm engelleri kaldırması ve mümkün olduğunca açık iletişim kanalları inşa etmesi gerekiyor. Resmi gruplar arasında, resmi olmayan gruplar arasında, kişiler arasında ve yukarı- aşağı pozisyonlar arasında her türlü iletişim yolunun önü açılarak etkin bir iletişim ağı oluşturulmalıdır. Katılımcı bir liderlik özelliğine işaret eden bu durum Y kuşağının iş yerine bağlanması açısından önem taşıyor. Dikey ve yatay tüm iletişim yollarını etkin kılan bu tür yöneticiler Y kuşağının beklentilerine cevap verebilir. Şeffaflık Y kuşağının en önemli iş ve yaşam değerlerinden biridir. Şeffaf olduğu düşünülen liderlere sahip olmak bu kuşağın kendisini güvende hissetmesine, yöneticilerine duydukları güvenin artmasına, onlara sadakat ile bağlanmalarına, aidiyet hissetmelerine ve böylece iş tatminine katkı sağlıyor. Y kuşağı, sadece liderin dinlenilmesi gerektiğini düşünmüyor ve iş yerinde kendilerini dinleyecek iyi bir dinleyici olabilecek liderler arıyor.

Yeni kuşağı etkileyebilecek liderin bir diğer önemli özelliği ise inovatif olması ve inovasyonu teşvik etmesidir. Kendileri için anlamlı olan işleri yaparken bir yanda da ortaya yenilikçi ürün ve hizmetler koymak için çalışan bu kuşağın üyeleri problemleri farklı yollarla çözmeyi, sonuca götürecek farklı yöntemler denemeyi seviyor. Teknolojinin sınır tanımadığı bir dönemi yaşayan Y kuşağı için dünya çapında işler yapmak, isimlerini duyurmak oldukça önemli. Bunları başarmak için teknolojinin emirlerine amade olduğunun farkında olan Y kuşağı için inovasyonun önü açan liderlerle çalışılmalıdır. Yaratıcılığı ve disiplini kombine edebilen liderler yaratıcı fikirler üreterek, üreten çalışanları destekleyerek inovasyonu ortak bir amaç haline getirebilir ve kurumsal yapı ve kültürü bu amaca uyumlaştırabilir. İş birliği ve takım çalışmasına değer veren Y’ ler inovasyon ve yaratıcılığı destekleyen takım ve proje bazlı çalışmaları tercih ediyor. Onlara bu ortamı sağlayan liderler Y’ lere hitap ediyor.

Aceleci ve sabırsız olan; kısa dönemli düşünen Y kuşağının bu özellikleri ödüllendirme ve geri bildirim konularında liderlerinden beklentilerini de şekillendiriyor. Liderlerinden daha kısa vadeli hedefler bekleyen bu kuşak çalışanları çok kısa aralıklarla ve sık sık geri bildirim almak istiyor. Çünkü Y’ ler geri bildirimlerin kişisel ve mesleki gelişimlerini destekleyeceğine inanıyor. Onlara göre iş, kısa zamanlı hedeflerin oluşturduğu bir bütündür. “Hemen- şimdi-  burada” felsefesini iş yaşamlarında da sürdüren Y’ ler bir sonraki adımın ne olduğunu ve karşılığında kendisine ne sunulacağını bilmek ister. Hemen yapılan geri bildirim ve adil ödüllendirme beklentilerini karşılamayan liderlerin Y kuşağı tarafından kabul görmesi zor gözüküyor.

Gelişen teknoloji ve internetin yoğun kullanımıyla yaşamlarındaki her şeyi kendilerine göre kişiselleştirebilen Y kuşağı, aynı özelleştirmeyi iş hayatında liderlerden de bekler. Liderlerinin kişilik ve yeteneklerine uygun işleri vermesini, ihtiyaç duydukları eğitim ve geliştirme programlarını kendilerine sağlaması ve sorumlu oldukları görevleri kendi özerkliklerinde, inisiyatif kullanarak kendilerine uygun şekilde yapmayı tercih eder. Görev tanımlarında ve çalışma koşullarında esneklik sağlayan kurumlarda ve buna zamin hazırlayan liderlerle bulunmayı tercih ederler. Bu bağlamda Y kuşağının Liderlerinden beklediği ve onları önceki kuşaklardan ayıran temel bir çalışma değeri ise esnek çalışma saatleridir. Bilinenin aksine Y kuşağı uzun çalışma saatlerinden kaçmaz, ancak çalışma saatlerini kendileri belirlemek ister. Çünkü yeni iletişim teknolojileri ve sanal çalışma ortamları buna olanak sağlıyor. Yapılan araştırmalar gösteriyor ki Y kuşağının esnek çalışma saatlerini tercih etme nedenlerinin başında iş ve aile dengesini sağlamak istemeleri ve işle beraber eğitim hayatlarını devam ettirme arzusu geliyor.

Bu kuşağı yönetecek liderlerin dikkat etmesi gereken bir nokta da bu kuşağın eğlenmeye verdikleri değerdir. Liderden beklentileri oldukça yüksek olan Y kuşağı için eğlence sosyal hayatın olduğu adar iş yaşamının da vazgeçilmez bir unsuru. Bu nedenle bir yandan çalışanları motive ederken, geri bildirim ve eğitim programlarıyla onların gelişimine katkı sağlarken, kariyerleriyle ilgili danışmanlık yaparken, bir yandan da tüm bu kurumsal çabanın arasında Y’ lerin eğlenmesini de sağlamalıdır. Mizah anlayışı kuvvetli olan Y’ ler uyumlu olsalar da çabuk sıkılırlar. Bunu azaltmak ve Y kuşağının iş yerinde mutluğunu sağlamak isteyen liderlerin eğlenceli bir iş ortamı yaratması gerekiyor.

Görülen o ki; bu kuşağın dominasyonu ile çalışanların yönetici ve liderlerine kendilerini sevdirmeye kabul ettirmeye çalıştığı dönemler geride kalırken liderlerin taşıdıkları kişisel özellikler ve yönetsel uygulamalarla kendilerini kabul ettirmek durumunda kaldığı bir dönem başlıyor. Y kuşağını yönetmek isteyen yönetici ve liderlerin onları bir çalışan olarak değil, iş arkadaşı, yol arkadaşı olarak görmeleri; gücü, otorite ve yetkiyi kendileri ile paylaşmaları gerekiyor.

 

 

Y Kuşağı’nın eskilere 5 eleştirisi

 

İstanbul Proje Yönetimi Derneği’nin yayınladığı bir araştırma sonucuna göre Y kuşağının yöneticilerini en çok eleştirdikleri konular şu şekilde sıralanıyor;

  • Sabit Fikirliler: Dinlemiyorlar!
  • Etkin Olmayan Delegasyonlar yapıyor: Anlamlı işler vermiyorlar!
  • Kavramsal Bilgi ve Organizasyonel Beceri Eksiklikleri var: Yönetsel yetkinlikleri sergilemiyorlar!
  • Eğitme ve Geliştirme Becerisi Yetersizlikleri var: Nasıl öğreteceklerini bilmiyorlar!
  • Gençlere Karşı Hoşgörüsüzler: Onlara aptalmış gibi davranıyorlar!
  • Küçümseyici Tutum sergiliyorlar: Y’ lerin güvenini sarsıyorlar!
  • Dış Görünüme Fazla Vurgu yapıyorlar: Kitaptan daha çok kapağına bakıyorlar!