"Bey” ve “Hanım” unvanları kalkıyor

Turkishtime Dergi

Sadece Türkiye’nin değil iş dünyasının gündeminde de demokrasi var. Ama ofislerde demokrasinin kuralları farklı: “Bey” ve “Hanım” unvanları kalkıyor, alt kademelere daha fazla söz hakkı tanınıyor…

YAZI Haldun Ş. Çetinarslan

(Deniz Harp Okulu’nda öğretim görevlisi olan Haldun Şecaattin Çetinarslan, 1980 yılında İstanbul’da doğdu. Deniz Harp Okulu Endüstri Mühendisliği’nden 2002 yılında lisans, Beykent Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Yönetimi Ana Bilim Dalı Yönetim Organizasyon Bilim Dalı’ndan 2007 yılında yüksek lisans derecesi aldı. Yıldız Teknik Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Yönetimi Doktora Programı’nda tez aşamasındadır.)

 

 

 

 

Son zamanlarda iş dünyasında “Çok modern görünmekle birlikte, birçok şirketin farklı seslere müsamaha göstermeyen CEO ve patronlarca otoriter şekilde yönetildiği” yönünde tespitleri sıkça duyuyorum. Bu görüşe katılıyorum ancak daha demokratik şirketlerin nasıl oluşturulacağını ele almak gerekiyor.

İşyerinde demokrasi, bireylerin hedeflerine ve duygularına/arzularına değer veren, onlara ifade özgürlüğü tanıyan, önemli organizasyonel kararlara çalışanları dahil eden, şirketin politikalarının değişmesinde grubun etkisine izin veren bir yönetim biçimidir. Karar verme süreçlerine alt düzey yönetimlerin de tam olarak katılım gösterdiği ve biz merkezli bir anlayışın hakim olduğu demokratik şirket modelinde, yöneticiler çalışanların fikirlerini rahatlıkla ileteceği ortamı sağlar. Çalışanlar veya çalışma grupları, görüşlerini ifade eder ve demokrat yönetici tüm bu öneriler arasından en doğru olanı belirleyerek uygulamaya koyar. Demokratik yönetim modelinde yüksek verimin çalışanların tecrübe ve yeteneğine bağlı olduğu da vurgulanıyor. Küresel şirketler, demokratik yönetim modelini tercih ederken gelişmekte olan ülkelerde ve baskıcılığın hâkim olduğu kültürlerde otokratik yöneticiler tercih ediliyor.

MCT Danışmanlık CEO’su Tanyer Sönmezer’e göre, “şirketler demokratik yöntemlerle yönetilebilir ama demokrasi ile yönetilemez”. Bunun nedeni ise “hissedarın olduğu bir yerde demokrasiden söz edilemez ve günün sonunda son sözü söyleyen hissedarın çıkarları demokrasiye engeldir”. İşyerinde demokrasiden bahsedebilmek için şirketin başındaki kişinin o göreve seçimle gelmesi gerektiğine dikkat çeken Sönmezer, doğal olarak bu pozisyonda sermayesi olan ve hisseyi devralan kişinin bulunduğuna dikkat çekiyor.

 

Y kuşağı CEO'lar otoriteden uzaklaşıyor

Y kuşağının genelde otoriteye direnç gösterdiği ve hiyerarşiden hoşlanmadığı göz önünde bulundurulursa, yakın gelecekte CEO’ların otoriter veya yarı-otoriter yönetim anlayışı yerine, demokratik yönetim şeklini benimseyeceği ve/veya uygulayacağını söyleyebiliriz.

Ülkemizdeki kurumsallaşmış şirketler arasında demokratik yönetimin hâlihazırda başarılı uygulamaları görülüyor. Örneğin;

  • İşyerinde bey/hanım ifadelerinin kullanımdan kalkması,
  • Genç çalışanların toplantılara katılımı teşvik edilerek karar mekanizmalarında aktif olmasının sağlanması,
  • Kariyer fırsatlarının öncelikle çalışanlara sunulması
  • Usta-çırak buluşmaları
  • Şirket logosunun çalışanlar tarafından belirlenmesi
  • Asansör ve ofis alanlarından tüm çalışanların faydalanması (yatay hiyerarşi uygulaması)
  • Özellikle yönetici pozisyonlarında kadın-erkek eşitliğinin sağlanması
  • Çalışanlara verilecek hakların anket yoluyla yüzdeli seçim veya referandum yoluyla çalışanlar tarafından belirlenmesi gibi...

Dünyadaki şirketlerden örnek vermek gerekirse;

  • 1-800-Got-Junk'da aylık konsey toplantıları düzenleniyor.
  • DaVita'da 1300 diyaliz kliniğin günlük operasyonel yönetimi çalışan yöneticilerin inisiyatifine bırakılıyor.
  • Motek, çalışanların yan gelirleri konusunda kaynakların nasıl dağıtılması gerektiğini oylama usulüyle belirliyor.

Her şirketin tüm demokratik uygulamaları işyerine taşıması mümkün değil, ancak küçük de olsa birkaç demokratik adımın iş süreçlerine dahil edilmesi, çalışanlar için büyük bir motivasyon kaynağı olabilir. Küresel ağ Worldblu’ya göre kurumsal demokrasinin 10 prensibi; amaç ve vizyon, şeffaflık, diyalog ve dinlemek, adil olmak ve saygınlık, sorumluluk almak, birey ve takım olmak, seçim, dürüstlük, sorumluluğun dağıtılması ve yansıtma/değerlendirme olarak sıralanıyor.

 

“Kötü şirket yoktur, az demokrasi vardır”

İşyerinde demokrasi ile ilgili olarak “bir CEO’nun, herhangi bir gruptan daha hızlı karar verebileceği, ancak takipçilerinin, yönetici ve çalışanlarının o karara inanmaması durumunda uygulamanın çok daha uzun süre alabileceği” de dikkate alınması gereken bir nokta. Demokratik organizasyonlarda karar alma süreçlerinin uzamasına rağmen kararın uygulamaya geçirilmesinin çok daha kısa sürdüğü vurgulanıyor. Bu konudaki bir başka görüşe göre de “Kötü şirket yoktur. Az demokrasi vardır”. Şirketler, demokratik yönetim uygulamalarını artıracak yeni formüller üretmelidir.

Ülkemizdeki büyük ölçekli şirketlerin “Daha demokratik yönetim için hangi uygulamalara yer veriyorsunuz?” sorusuna verdiği yanıtlara baktığımızda kurumsal bakış açısının son derece olumlu olduğunu söyleyebiliriz. Başarılı uygulamaların pek çoğu hayata geçmiş olmakla birlikte, demokratik yönetim için kayda değer bir çaba olduğu da kesin. Korn Ferry Hay Group'un İstanbul Ofisi Genel Müdürü Gökhan Toğrul, artık şirketlerin başarıya giden yolun çalışanlardan başladığının bilincine vardığını belirterek “çalışanlarını memnun ve motive eden şirketlerin, iş sonuçlarında diğer şirketlere göre 4,5 kat daha fazla başarı kazandığına” dikkat çekiyor.

 

Yöneticilerin demokraside rolü büyük

Toğrul'un 2015 tarihli KFHG Çalışan Etkinliği araştırması verilerine dayanarak verdiği bilgilere göre, “çalışanlara fırsat veren demokratik uygulamalar da işyerindeki motivasyonun temelinde yer alıyor”. Ancak her ne kadar şirketler çalışma ortamında demokratik uygulamaları hayata geçirmiş olsalar da, yöneticilerin tutum ve becerileri hakların oluşumunda ve adil şekilde uygulanmasında çok etkili. Toğrul, yöneticilerin rolünün ne olduğunu şu şekilde detaylandırıyor: “İşyerlerinde doğru liderlik becerilerine sahip yöneticiler fırsat eşitliği yaratarak, çalışanları karar mekanizmalarına dâhil ederek, gelir ve yan yardımların kullanımını doğru uygulayarak, başarılı olanı ayırt eden akılcı performans sistemleri kurgulayarak demokratik uygulamaları yaygınlaştırıyor. Ve bu şirketler, iş sonuçlarında bunu gerçekleştiremeyenlere göre kat kat fazla başarı elde ediyor. Yönetim becerilerini geliştirmeye odaklanan şirketler, demokratik hakları çalışanları ile paylaşmanın başarı ve ayrıcalığını yaşatıyor. Hakların verilmesi; kaos ve maliyeti körüklemek yerine verimlilik ve başarının anahtarı oluyor”.

 

Kaynakça:

Erkal Coşan, P. ve Altın Gülova, A. (2014). Örgütsel Demokrasi, Yönetim ve Ekonomi. 21(2), 231-248.

İşyerinde Demokrasi Olur Mu?, http://www.dunya.com/ozel-dosyalar/degisim-yelpazesi/isyerinde-demokrasi-olur-mu-265636h.htm, [Yayımlanma tarihi: 16.06.2015], [İndirilme tarihi: 14.08.2016]

İşyerinde Demokrasi Olur Mu?, http://www.peryonkongre.com/kongre2012/site/is-yerinde-demokrasi-olurmu.html, [Yayımlanma tarihi: 05.10.2012], [İndirilme tarihi: 15.08.2016]

Lancester, L. ve Stillman, D. (2002). When Generations Collide. New York: Harper Collins.

Seçkin, O. (2014). Otokratik-Demokratik Yöneticilik, https://onurseckin.wordpress.com/2014/09/10/otokrat-demokrat-liderlik/, [Yayımlanma tarihi: 10.09.2014], [İndirilme tarihi: 14.08.2016]

Şirketlerde Demokratik Devrim, http://www.turkishtimedergi.com/yonetim/sirketlerde-demokratik-devrim/, [Yayımlanma tarihi: 25.06.2015], [İndirilme tarihi: 12.08.2016]

Türkmenoğlu, İ. (2011). İşyerinde Demokrasi, http://www.myfikirler.org/isyerinde-demokrasi.html, [Yayımlanma tarihi: 08.11.2011], [İndirilme tarihi: 14.08.2016]

Ünsal, A. C. (2013). Kurum İçi Demokrasi Hakkında, http://alicevatunsal.blogspot.com.tr/2013/10/kurum-ici-demokrasi-hakknda.html, [Yayımlanma tarihi: 20.10.2013], [İndirilme tarihi: 12.08.2016]

Yönetim ve Organizasyon, www.ziletso.org.tr/downloads/yayinlar/1be09ef14115b345c8ef4b0dbc4178a2.pps, [İndirilme tarihi: 14.08.2016]

Zemke, R., Raines, C. ve Filipczak, B. (2013). Generations at Work: Managing the Clash of Veterans, Boomers, Xers, and Nexters in Your Workplace. 2. bs. New York: AMACOM.

 

ŞİRKETLERİN GELİŞTİRDİĞİ DEMOKRASİ MODELLERİ

 

 

“Tersine mentorluk sistemi başlattık”

 

Feyzan Aysan - AstraZeneca Türkiye İK Direktörü


01-feyzan-aysan-astrazeneca

Çalışanlarımız, pozisyona ya da yaşa hürmeten kendi inisiyatifleri ile bey/hanım ifadelerini tercih edebilir ancak, şirket genelinde “sen” dili hâkim. Stajyerler de dâhil olmak üzere, bütün genç çalışanlarımızın toplantılara katılması sağlanıyor ve fikirleri dinleniyor. Aranılan pozisyonları öncelikle kendi çalışanlarımıza açıyoruz. Eğer kendi içimizde uygun bir eşleştirme gerçekleştirilemez ise o zaman dış platformlarda arama yapılıyor. Şirketimizde klasik mentorluk uygulamasına ek olarak, “tersine mentorluk” adı altında çok yeni bir uygulama başlattık. Artık yeni nesil, kıdemli liderlere mentorluk yapıyor. Şirketimizin cinsiyet ayrımı gözetmeksizin herkes için cazip bir işyeri olmasını sağladığımıza inanıyoruz. Üst kademe yönetimdeki dokuz kişiden altısı kadın yöneticidir. 33 orta kademe yöneticimizin 19’u kadındır. Ayrıca, çalışanlarımıza kendi yan haklarını çevrimiçi bir platform üzerinden seçebilme olanağı sağlayan “Esnek Yan Haklar” uygulaması ve yine çalışma saatlerini çalışanlarımızın hem iş ihtiyaçlarına hem de özel hayatlarına uyacak şekilde belirleyebildiği evden çalışma ve esnek çalışma uygulamaları mevcut.

 

 

 

Kadın-erkek dengesi, demokrasi kültürünün anahtarı

 

Pınar Çanakçı - Danone Türkiye Ülke İş Destek Birimi İK Direktörü

  02-pinar-canakci-danone

Adil bir çalışma ortamı yaratmak doğrultusunda, tüm çalışanlarımıza eşit imkânlar sunmaya özen gösteriyoruz. Pozisyon/seviye ayrımı olmaksızın çalışanlarımız birbirine isimleri ile hitap ediyor. Y kuşağı mensubu çalışanlarımız hem bireysel gelişim ve hem de şirkete katkı sağlamak amacıyla belli konularda direktörlerine eğitim veriyor. Örneğin; geçtiğimiz günlerde düzenlenen “Sosyal Medya Eğitimi” seanslarında sosyal medya platformları Facebook, Twitter ve Linkedin hakkında yönetim kurulu üyesi mentee’lerimizin merak ettiği soruları yanıtladılar. Y kuşağı çalışanlarımız ve stajyerlerimizden oluşan 11 kişilik gönüllü mentor grubu, farklı bölümlerden mentee’ler seçerek “Eğitimcinin Eğitimi” programına katıldı ve mentee’lerini önemli dijital uygulamanın kullanımı konusunda bilgilendirdiler. Dört grup şirketimizde de açılan pozisyonların iş ilanlarını, kariyer portallarında yayınlamadan önce şirket içerisinde duyuruyor ve öncelikli olarak kendi çalışanlarımızı değerlendiriyoruz. Her çeyrekte düzenlediğimiz iletişim toplantılarında tüm Türkiye’den çalışanlar ve üst yönetim bir araya geliyor, sorular soruluyor ve hiyerarşik düzen olmadan yorumlar iletebiliyor. Şirketimizin üst yönetiminde kadın yönetici oranı yüzde 52’dir. Üst yönetimin performans hedefleri artık kadın-erkek çalışan dengesini de kapsıyor. Ayrıca, tüm iş birimlerinden kadınların katılımıyla kurduğumuz “Danone Kadın Komitesi” de sürekli gözlemleri sonucu geliştirdiği önerilerle işyerimizdeki demokrasi kültürünü canlı tutmamıza destek veriyor.

 

 

 

 

 

“Hiyerarşiyi azaltmak iş dünyasında artık şart”

 

Hakan Alp - Finansbank İK Genel Müdür Yardımcısı

03-hakan-alp-finansbank

Tüm kurumların hiyerarşiyi azaltması günümüz iş dünyasında artık bir gereklilik. İş hayatını ele geçirmiş olan Y kuşağı kariyer imkanlarına büyük önem veriyor ve en çok “neden” sorusunu soruyor. Yeni fikirlerin ifade edilebilmesi için Y kuşağının süreçlere dâhil edilmesi bir gereklilik. Hiyerarşinin en az olduğu bankalardan biri olarak yeni işe başlayan bir Finansçı’ya üç ay sonra genel müdür veya genel müdür yardımcısı, bir konuda “Sen ne düşünüyorsun?” diye görüşünü sorup aldığı yanıt doğrultusunda yaklaşımlara yön verebiliyor. Sadece yönetici atamalarında değil yatay görev değişikliklerinde de çalışanlara fırsat vermenin çok önemli olduğunu düşünüyoruz. Bu kapsamda hayata geçirdiğimiz “Kariyer Mimarisi” uygulaması ile finansçıların hem kendi kariyerini şeffaf, açık bir şekilde görüp planlayabilmesini hem de kendilerine yatırım yapabilmesini sağlıyoruz. Öte yandan, taze bakış açısı kazanmak için dış alımın da önemli olduğunu düşünüyoruz ve yüksek oranlı olmasa da dışarıdan alım da yapıyoruz. Ayrıca her yıl, şube müdürü adaylarının ve o yıl atanan şube müdürlerinin bankamızda daha etkin ve verimli çalışmalar yapabilmesi için birlikte çözüm ürettikleri “Vizyon Rallisi” çalıştayını organize ediyoruz. Bu sayede yeni fikir ve önerilerin, strateji ve hedefler doğrultusunda değerlendirilmesi mümkün hale geliyor. Çalışan sayısı çok yüksek olan ve yoğun işe alım gerçekleştiren bir kurum olarak, her konuda eşitlik sağlayabildiğimiz böyle bir ortamda, fark yaratan çalışanlar çok daha rahat görülebiliyor. Bankamızın geneline bakıldığında yüzde 55 kadın, yüzde 45 erkek çalışanımız bulunuyor. Bu oranlar yöneticilerimizde ise yüzde 46 kadın, yüzde 54 erkek şeklinde.

 

 

 

“Fikirlerin değerlendirilmesi motivasyonu artırıyor”

 

Yeşim Susever Başkurt - Fleetcorp Türkiye İK Müdürü

 04-yesim-susever-baskurt-fleetcorp

Öncelikli olarak firmamızda çalışma hayatını düzenleyen kuralların bire bir uygulanmasından hem yönetimimiz hem de çalışanlarımız sorumlu. Şirket politika ve prosedürlerimizin eşit şartlarda uygulanmasını sağlıyoruz. Ayrıca, her yıl tarafsız bir kuruluşa yaptırılan çalışan memnuniyeti anketlerinin sonuçları, yönetimimiz tarafından titizlikle inceleniyor ve iyileştirme önerileri dikkate alınıyor. Firmamızda çalışanlarımızın yaş ortalaması 33, yönetim kadromuzun ise 39. Yöneticilerimiz, çalışma hayatına yeni başlayan genç çalışanlarımızın gelişimine katkı sağlıyor ve yeni fikirleri de değerlendirmeye alıyor. Tüm karar aşamalarında komitelerin var olması ve tartışma/değerlendirme ortamının yaratılması, uygulamalarda motivasyonu artırıcı bir rol oynuyor. Şirketimizde herkes açık ofis ortamında çalışıyor ve yöneticilerimizin odalarında küçük toplantılar yapılıyor. Şirket içinde bulunan beş toplantı odası, Outlook üzerinden rezervasyon yapılarak tüm çalışanlar tarafından kullanılabiliyor. Çalışanlarımızın yüzde 52’si erkek, yüzde 48’ini kadınlar oluşturuyor, diğer taraftan yönetici kademesinde bu oranlar yüzde 69 erkek, yüzde 31 kadın şeklinde...

 

 

 

“Komitelerde gençlere inisiyatif veriyoruz”

 

Ebru Odabaşı - Nielsen Türkiye, Çek Cumhuriyeti ve Slovakya, Macaristan İK Direktörü

 06-ebru-odabasi-nielsen

Katılımcı ve paylaşımcı bir yönetim anlayışı doğrultusunda çalışanlarımızı dinleyen, onlara söz hakkı veren bir şirket kültürüne sahibiz. Bu anlayışın örneklerinden biri olan “Jnr board” uygulamamızla her bölümü temsilen yetenekli gençlerden oluşan ve şirkete değer katacak fikirleri ülke yönetim ekibine sunan bir ekip kurduk. Öneriler arasında ülke yönetim ekibinin onayladığı projeler hayata geçiriliyor. Yine tamamen genç arkadaşlarımızdan oluşturduğumuz “taşınma komitemiz” ile yeni ofisimizi bu ekibin fikirleri doğrultusunda kuruyoruz. “Digi Team” ekibi ise paylaşımlar, sunumlar ve verdikleri eğitimlerle yönetim ekibine dijitalleşme konusunda destek oluyor. Buna bir nevi “tersine mentorluk” denilebilir. Şirketimizde hiyerarşi kesinlikle söz konusu değildir. Üstelik bu durum, sadece “bey/hanım” ifadelerini kaldırmaktan da ibaret değil. Her çalışan dilediği zaman herhangi bir ülke yönetim ekibi üyesinin odasına girip fikirlerini ifade edip, eleştirilerini dile getirebiliyor. Şirketimizde farklı fikir ve görüşlere değer veriyor ve farklılıkların daha doğru ve kaliteli sonuçlar elde edebilmek, daha yaratıcı fikirler yakalayabilmek anlamında bizi zenginleştirdiğini düşünüyoruz. Çalışanlarımızın yüzde 54’ü erkeklerden, yüzde 46’sı kadınlardan oluşuyor. Yönetim kademelerinde kadın oranı ise yüzde 56. “Grow with us” sloganı ile çalışanlarımıza “bizimle büyüyebilirsin” mesajını iletiyoruz. Geliştirdiğimiz araçlar ile çalışanlarımızdan öncelikle kendilerini iyi tanımalarını ve kariyerleri için ne istediklerini belirlemelerini talep ediyoruz. Daha sonra, bu isteklerini yöneticileri ile paylaşıp birlikte gerekli planlamaları yapmalarını bekliyoruz. Hem yerel hem de uluslararası kariyer fırsatlarını çalışanlarımızla paylaşıyoruz.

 

 

 

“Katılımcı yönetim anlayışı esas”

 

Ayça Ayşe Kut - Olmuksan International Paper İK Direktörü

07-ayca-ayse-kut-olmuksan

Çalışanlarımızın da içinde olduğu katılımcı yönetim tarzı, şirketimizin başarısını pekiştiren bir etkendir. Ekiplerimiz takım halinde çalışmaya alışıktır ve şirket içinde görüşlerini rahatlıkla paylaşabilirler. Örneğin “Genç Yetenek” programımız, yaş ve konumları ne seviyede olursa olsun gençlerimizin fikirlerini ifade ettiği ve sorumluluk alanları dışındaki projelerle şirkete katkı sağlayabildiği bir model olarak tasarlandı. Biz, açık iletişim ve işbirliğini çok önemsiyoruz. İnsana yaptığımız yatırımların yanı sıra self-servis uygulamalar ve teknolojiye yaptığımız yatırımlarla da verileri tüm çalışanlarımız için ulaşılabilir hale getiriyor ve beraberinde karar mekanizmalarına her düzeyden çalışanın katılımı sağlanıyor. Tüm çalışanlarımızın katılımı ile yürüttüğümüz, “One to One” görüşme seanslarımızda, her bir çalışanımızın işyerindeki sağlık, güvenlik ve refahını iyileştirici önerilerini alarak aynı zamanda eyleme dönüştürüyoruz. Çeşitlilik ve farklılıkların yönetimi, yetenek yönetim stratejimizin temel taşını oluşturuyor. İnovasyon, satış ve yönetim bölümlerimizde her seviyede görev alan çok sayıda kadın çalışanımız mevcut olmakla birlikte üretim sahalarımızda da kadın istihdamını artırmayı hedefliyoruz.

 

 

 

 

“Hisse ve opsiyon ile girişimciliği besliyoruz”

 

Banu Öksün, Ünlü&Co. İK, Kurumsal İletişim ve Pazarlama Direktörü

 08-banu-oksun-unlu-co

Genç çalışanların toplantı ve karar alma aşamalarına katılımlarını sağlamanın yanı sıra onlara kurum içi girişimcilikte de destek veriyoruz. Pozisyondan ve sorumluluktan bağımsız olarak yeni girişim fikirlerine tüm şirket açıktır ve yeni fikirler, yönetim kurulu bazında değerlendiriliyor. Şirketimizdeki tüm ofis alanları ve ofise ait kullanılan alanlar ortaktır. Şirketimiz, Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi ve Toplumsal Cinsiyet Eşitliği ve Kadının Güçlenmesi Birimi ortaklığında oluşturulan Kadının Güçlendirilmesi Prensipleri (Women’s Empowerment Principles) imzacılarından biri. Şirket olarak kadının işgücüne katılımına önem veriyoruz. Bu konudaki farkındalığı artırmak için çalışıyoruz. Faaliyet yürüttüğümüz sektördeki erkek istihdam oranı, kadın istihdam oranından oldukça yüksektir. Ancak, şirketimiz, bu anlamda bir istisnayı temsil ediyor. 350’den fazla çalışanımızın yüzde 65’ini, yöneticilerin de yüzde 70’ini kadınlar oluşturuyor. Çalışanlara 'hisse' ve 'opsiyon' vermek, güven ve bağlılığı artırmakla birlikte girişimciliği de besleyen bir uygulama. Bu kapsamda toplam sene sonu priminin bir kısmını çalışanlarımıza hisse, kalan kısmını ise nakit olarak sunuyoruz. 2013’ten bu yana toplamda 27 çalışanımıza hisse/opsiyon dağıtımı gerçekleştirdik. Bu çerçevede, şirketin yüzde 10 oranındaki hissesi çalışanlarımıza dağıtılacak. Çalışanlarımızın lehine hesaplanan toplam primin belli bir tutarın üzerine çıkması durumunda hisse dağıtımı yapılıyor. Hisse senedi uygulaması ile tüm çalışanlarımıza (satış hedefi olan bir pozisyonda olup olmaması fark etmeksizin getireceği satış odaklı bir işten) 'bonus' kazanma hakkı tanıyoruz. “Opsiyon” uygulamamızı ise hisse paylaşımına ek olarak tanınan bir hak olarak sunuyoruz. Çalışanların fikirlerini özgürce ifade edebilmeleri için gizlilik esasını gözeterek “Dilek Kutusu” uygulaması başlattık.

 

 

 

“Bi' Fikrim Var! sistemiyle açık iletişimi destekliyoruz”

 

Bahar Özen Şansal - Pfizer Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü

 09-bahar-ozen-pfizer

Pfizer Türkiye’de her zaman açık iletişimle, fikirlerin özgürce ifade edildiği bir ortam oluşturmak için çalışıyoruz. Çalışan herkesin Pfizer’i ilgilendiren kararlara dahil olması gerektiğini düşünüyoruz. Daha demokratik bir işyeri için hayata geçirdiğimiz pek çok uygulama söz konusu. “Bi’ Fikrim Var!” uygulaması ile herkes, yaratıcı fikirlerini intranetteki ilgili sayfaya girerek paylaşabiliyor. Şimdiye kadar esnek çalışma saatleri, doğum günlerinde çalışanlara izin verme, şirket genelinde öğlen aralarında müzik yayını yapılması ve sahada kullanılan raporlama sistemleri gibi pek çok konuda çalışanlarımızın önerilerini hayata geçirdik. Çalışanlarımızın faaliyet gösterdiğimiz 150 ülkede kariyer olanağına sahip olmasını sağlayan “Pfizer Job Posting” sistemi, boş kadroları pozisyon açıldığı anda görebilme ve global bir sistem üzerinden başvuru yapabilme imkanı veriyor. Ayrıca çeşitlilik ve kapsayıcılık, şirketimizin dünya genelinde en temel değerleri arasında. Düşünce çeşitliliğinin desteklenmesi şirket genelinde hem planlamayı hem de performansı geliştiriyor. Sonuç olarak Pfizer’de kapsayıcı davranışları önemsiyor ve bireylere, topluluklara ve kültürlere saygı duyuyoruz.