Holakrasi, 21. yüzyılın yönetim modeli mi?  

Barış Soydan

 

Holakrasi, Amerika’da ilk kez gündeme geldiğinde kimse ciddiye almamıştı. Ama 300’e yakın teknoloji şirketi holakrasi yönetim şekli geçince dikkatler bu “yöneticisiz yönetim” modeline döndü. The Economist, Harvard Business Review gibi dergiler kapsamlı yazılarla holakrasiyi inceliyor…

 Sanayi çağından kalma yönetim sistemlerinin modası geçti. Yeni yönetim biçimleri git gide yaygınlaşıyor. Bunların arasından öne çıkan holakrasi, otoriteyi şirket içine dağıtarak hiyerarşiyi minimum seviyeye indiriyor. Böylece bürokrasinin yarattığı olumsuzlukları yok etmeyi hedefliyor. Peki bu sistem sürdürülebilir mi?

Holakrasi, liderlerin sorumluluğu ve gücünü organizasyonun her kademesine olabilecek en eşit biçimde dağıtmayı hedefleyen demokratik bir sistem. Bu doğrultuda şirket içindeki hiyerarşik yapı da zayıflamış oluyor. Bu yönetim biçimi çoğunluğu teknoloji şirketlerinde olmak üzere 300 civarında şirkette uygulanmaya başlandı bile. Bürokrasinin neden olduğu vakit kayıplarını azalttığı ve çalışan memnuniyetini artırdığı ileri sürülüyor. Bir sorunun çözümü veya işin onaylanması gibi süreçler ortadan kalktığı için şirket zaman kazanmış oluyor. Herkes kendi uzmanlık alanına göre son kararı verme yetkisine sahip. Ayrıca, hiyerarşik sistemin yaratıcılığa zarar vermesi engellenmeye çalışılıyor. Ancak bu bir çeşit anarşiye neden olmuyor. Kişilerden kendi kendilerini yönetmesi beklense de hepsi çok daha büyük bir çemberin parçası. Dolayısıyla kurallar ve sınırlar spesifik bir biçimde var olmaya da devam ediyor.

Sistem aslında yeni değil. Kelimenin kökeni Yunanlardan geliyor. Anlamı da birçok küçük ve özerk parçanın beraber çalışarak bir bütün oluşturması. Holarchy terimi ise ilk defa 1967 yılında Arthur Koestler'in “Ghost in the Machine” kitabında geçiyor. Kitap beynin yapısını holarchy'e benzetiyor.

Çalışanların küçük gruplar halinde kümelendiği bu yaklaşım, en tepede yöneticilerin yer aldığı piramitsel yapıyı yıkıyor. Her grubun ayrı görevleri var. Grubun başında yönetici benzeri bir lider olsa da bu görev sürekli olarak değişiyor. Böylece sabit bir yönetici olması ve eşitliğin bozulmasının önüne geçilmeye çalışılıyor. Diğer roller ise net bir şekilde belirleniyor. Çalışanlar bu doğrultu da sorumluluklarını ve kendilerinden beklenileni biliyor. Genel olarak bakıldığında bir departman çok daha spesifik olan gruplara bölünüyor. Bu açıdan standart yönetim sistemlerine göre yapısallaşma oranı da daha fazla. Bunların yanı sıra yöneticilerin alması gereken kararlardan sorumlu bir grup bulunuyor. Örneğin işten çıkarmalar ve yatırım kararları bu grup tarafından alınıyor. Dolayısıyla belli bir düzeyde hiyerarşinin varlığından söz edilebilir. Ancak geleneksel kurumlardaki CEO'nun aksine, bu kişiler de şirket içindeki kurallara en az diğer çalışanlar kadar uymak zorunda. Peki bu iş modeli sürdürülebilir mi?

Harvard Business Review tarafından yapılan bir araştırmaya göre popüler olan yeni yönetim biçimlerinin 10'undan 9'u birkaç sene içerisinde unutulup gidiyor. Hiyerarşinin şirket için kritik önem taşıdığını savunan birçok görüş var. Örneğin, iyi bir yöneticinin kararların daha çabuk alınabilmesini ve daha fazla tasarruf sağladığı iddia ediliyor. Bunların yanı sıra çalışanları motive eden temel unsurlardan biri de terfi ve takdir alma arzusu. The Status Syndrome'un yazarı Michael Marmot'a göre, böyle bir sistemde bu motivasyon kaynağı da haliyle yok oluyor. Toplumda saygın bir sosyal statü kazanma yolunun yöneticilik gibi üst düzey bir pozisyona sahip olmak olduğunu düşünen bireyler, bu tarz bir sistemde var olmak istemiyor. Bunun yanı sıra NeuroLeadership Institute'ün kurucusu David Rock'a göre, yöneticilerin kararı çalışanları birleştiriyor. Aksi durumlarda, çalışanlar birbirleriyle sorun yaşayabiliyor çünkü işlerini kaybetme riskleri bulunmuyor. Kuruluş sürecinde holakrasiyi yönetim modeli olarak benimseyen dünyaca ünlü e-ticaret şirketi Zappos'ta sonu gelmeyen toplantılar nedeniyle çok zaman kaybı yaşandığı örneğin belirtiliyor.

 

Çalışan üretme, şirketler yönetme derdinde

Değişimin çok hızlı gerçekleştiğinin altını çizen Yeditepe Üniversitesi'nden Prof. Dr. Tufan Karaca, “30 yıl önce her şey için bol bol vakit vardı. Biz 10 yıl sonrasının planını yapabilirdik. Bugün bir sene sonrasını tahmin etmek bile çok zor. Yıkıcı bir değişim var.

Geçmişte kalan yönetim anlayışlarıyla yarın var olunamayacağı bir gerçek. Çalışanlar kendilerini artık bir dişlinin parçası olarak görmüyor. Yukarıdan aşağıya gelen baskı artık bir işe yaramıyor. Şimdi çalışanlar üretmek istiyor ama şirketler yönetme derdinde. Holakrasi bu düzeni yıkıyor” şeklinde konuştu. Karaca, “İnsanlar yaratıcı olmak, takdir görmek,kendilerine zaman ayırmak istiyor. Bu paradan daha mühim bir konu” diyor.

Karaca, “Bürokrasi yaratıcılığı öldürmeye meraklıdır. Çünkü kendisini koruma kaygısı taşır. Aynı şekilde hiyerarşi çalışanı yaratıcı olması için ne kadar iterse itsin aradaki engeller yaratıcılığı köstekler. Sorun olmadan yaratıcılık da olmaz” diyor. Sorunu yaşayan kişinin çözüm üretmesi gerektiğini kaydeden Karaca, “Fakat yöneticiler bu süreçte çalışanın değerlendirmesini dikkate almıyor. Yöneticiler eskiden kalma yöntemlere bağlı hareket ediyor. O yüzden çalışanlar da yaratıcı bir çözüm önerisi geliştirmek istemiyorlar. Çünkü biliyorlar ki yöneticiler bunu takdir etmeyecek. İnovasyondaki engel bu. Soruna en yakın kişiler çözüm üretmeli” dedi. Çoğu yöneticinin yönetilenlerden cahil olduğunu söyleyen Karaca, özellikle genç neslin buna tahammülü olmadığını belirtti.

Kapitalizmin yapısının insanları kendi kendine çalışmaya ittiğini kaydeden Karaca, “Şirketin geleceğini belirleyen yöneticiler değil çalışanlar olacak. Bu doğrultuda özgürlük gereklilik değil şart haline geldi. Bir şirket çalışanını ne kadar özgür bırakırsa maliyetlerini de o derece kısar. Bir çalışanın ofiste fazladan geçirdiği her dakikanın şirkete bir maliyeti var” şeklinde konuştu.

 

Kültür stratejiyi kahvaltıda yer

Holakrasinin uygulamasında zamanlamanın kritik önem taşıdığını söyleyen Karaca, “Zappos adlı şirket bu işi hazırlıksız yaptı. İnsanlar da ortada kalmış gibi hissetti. Beklenilen tam olarak onlara anlatılmadı. Ama bunu uygulayan başarılı şirketler var. Herkesi kâr merkezi olarak görüyorlar. Çalışanlardan rapor alarak denetim mekanizmasını sağlıklı biçimde sürdürmeye devam ediyorlar. Adaptasyon süreci doğru biçimde yönetilirse, sonuçlar da farklı olacaktır” diyor.

Peki sistemin Türkiye'de uygulanması durumunda başarı şansı var mı? “Şirketler günümüzde para vermek yerine herkesi müdür yapıyorlar. Olmayan müdürlükler icat ediliyor. İnsanlar bundan bıktı, artık kimse buna kanmıyor. Bu sistemin Türkiye'ye de sıçrayabileceğine inanıyorum. Ancak toplumsal kültür de bu esnekliği taşıyor olmalı. Yoksa kültür stratejiyi kahvaltıda yer” diyor.

 

Zappos modeli neden işlemedi?

Dünyada holakrasiyi uygulayan en büyük şirket olan Zappos'un 1500 çalışanı var. Şirkette şu sıralar 180 küme yer alıyor. Bu sayının yıl sonuna kadar 400'e çıkacağı öngörülüyor. Dünyanın bu yönetim biçimini ciddiye almasını sağlayan şirketin holakrasi koçu Jordan Sams, “Sisteme geçiş sürecinde yaşadığımız en büyük zorluk çalışanlara kendini yönetmek ve denetlemek için gereken eğitimi sağlıklı biçimde vermek ve sonuçta zihinsel değişimi yaratabilmekti. Bu gerçekten çok uzun bir süreç. Sadece ayağa kalkıp 'bugün biz çalışanların kendi kendini yönettiği bir şirket olduk' diyemezsiniz” diyor. Holakrasinin çalışanlara değişim yaratma özgürlüğünü tanıdığını söyleyen Sams, böylece iyi fikirlerin daha az bastırıldığını ekliyor.

Zappos, holakrasiye geçeceğini duyurduktan sonraki üç ay içerisinde çalışanların yüzde 13'ü işten ayrıldı. Sams, insanların kendi kendilerini yönetme fikriyle rahat olamadığını belirtti. Her çalışanın bu yolculuğa farklı açıdan baktığını açıklayan Sam, “Kendi adıma konuşmam gerekirse, ben bu sistemde çok daha mutluyum. Kendi kendini yönetmenin getirdiği özgürlüğü seviyorum. Seçeneklerin ve dolayısıyla fırsatların sayısı da artıyor. Ayrıca, bu süreçte daha önce sahip olduğumu fark etmediğim birçok tutkumu ve yeteneğimi de keşfettim. Ancak herkes gibi ben de bazı zorluklarla karşılaştım ama bunlardan ders çıkararak yoluma devam ettim. Bu da beni çok mutlu etti” şeklinde konuştu.

Çalışanların eskisine göre işlerini daha fazla tutkuyla yaptığını kaydeden Sams, “Herkes uzmanlık alanına göre görevlendiriliyor. Bu yüzden çalışanların memnuniyeti artıyor. Buna bağlı olarak iş verimi de yükseliyor” dedi.